Exemplu de alte consideratii mentionate in Busines Case-ul Furnizorului Proiectului

Exemplu de alte consideratii mentionate in Busines Case-ul Furnizorului Proiectului
link_category
Adrian Viziteu

Articol publicat de Adrian Viziteu

Echipa de vanzari ii cere Conducerii Furnizorului Proiectului sa acorde nivele de reduceri care depasesc nivelul pana in care aceasta este autorizata. Motivul pentru care reducerea aditionala a fost ceruta consta in castigarea proiectului-pilot, pentru a putea mari sansele de a castiga proiectul cel mare. In acest caz, Business Case-ul furnizorului proiectului treuie sa depaseasca obligativitatea de a indeplini cerintele contractuale si sa includa considerente de acoperire a costurilor ce privesc activitatile care ajuta la cresterea sanselor de a castiga proiectul cel mare.

Business Case-ul fiecarei parti poate fi confidential sau partial confidential, in raport cu cealalta parte implicata in proiect. De obicei se intampla ca furnizorul proiectului sa "vada" Business Case-ul beneficiarului proiectului doar prin intermediul unei liste de motive specificate in cadrul unei cereri de schimbare in cadrul proiectului. Totusi, in functie de compatibilitatea ce priveste cultura celor doua parti, poate fi crescuta vizibilitatea intre cele doua parti cu ajutorul definirii motivelor principale ce privesc asumarea proiectului - de exemplu, beneficiile rezultate, ceea ce de obicei duce la un mai mare nivel de toleranta intre cele doua parti implicate in proiect.

Una din deciziile importante care trebuie luate int-un context comercial de tipul beneficiar proiect / furnizor proiect este aceea ce priveste asumarea rolului de Reprezentant al Furnizorului Proiectului, decizie care trebuie sa tina cont de urmatoarele:

• Este potrivit sa existe Reprezentantul Furnizorului Proiectului - membru provenit dintr-o organizatie externa - avand in vedere ca poate aparea situatia in care Comisia de Conducere a Proiectului trebuie sa discute finantarea unor schimbari in proiect sau trebuie sa decida asupra muncii viitoare in proiect? Sau daca apare situatia in care se dezbate incheierea contractului cu furnizorul proiectului? Una dintre optiuni ar fi sa fie exclus Reprezentantul Furnizorului Proiectului din partea proiectului ce priveste revizuiri care implica luarea de decizii cu sensibilitate crescuta. O alta optiune ar fi numirea unei persoane care sa fie responsabila cu performanta contractului cu furnizorul proiectului - un Manager de Contract.

• Dar in situatia in care exista mai multi furnizori ai proiectului? Daca sunt doar cativa, 3 sau 4, atunci este recomandat ca toti sa faca parte din Comisia de Conducere a Proiectului, reprezentand astfel pentru acestia o sansa de a se integra. Daca exista mai multi de 3 sau 4 furnizori ai proiectului, in cazul acesta Managerul de Contracte responsabil cu performantele tuturor contractelor cu furnizorii proiectului ar trebui sa faca parte, sa fie membru al Comisiei de Conducere a Proiectului si sa reprezinte in cadrul acesteia toti furnizorii proiectului

• Daca in proiect este inclusa o etapa de achizitii, cine in cazul acesta ar trebui sa ocupe rolul de Reprezentant al Furnizorului Proiectului, avand in vedere ca respectivul furnizor nu a fost ales? Proiectul poate avea nevoie ca o numire temporara a rolului Reprezentantului Furnizorului Proiectului sa fie indeplinita, cel mai probabil persoana numita temporar in acest rol sa fie membru al departamentului de achizitii din partea beneficiarului proiectului.

O alta decizie importanta priveste partea care in acest sens trebuie sa numeasca Managerul de Proiect. In mod normal, Managerul de Proiect provine din partea companiei beneficiarului proiectului si astfel, in aceasta situatie, Managerul de Proiect din partea furnizorului proiectului sa ocupe in proiect rolul de Manager de Echipa de Proiect. Chiar daca Managerul Echipei de Proiect in cadrul companiei furnizorului proiectului este in continuare numit Managerul de Proiect, titlul ce priveste rolul in proiect nu trebuie confunat cu titlul ce priveste statutul sau de angajat in cadrul companiei furnizorului proiectului. Trebuie retinut faptul ca in cadrul proiectului nu pot exista mai mult de nu singur Manager de Proiect.

Pot exista proiecte in care Managerul de Proiect sa provina din partea companiei furnizorului proiectului. Intr-un astfel de scenariu, beneficiarul proiectului poate alege sa lase in seama furnizorului proiectului toate sarcinile de lucru si in consecinta, sa se astepte ca acesta sa puna la dispozitie si resursele care se ocupa de gestionarea proiectului. In acest caz, este foarte probabil ca beneficiarul proiectului sa mareasca exigentele in ceea ce priveste Asigurarea Proiectului si intr-adevar sa numeasca pe unul din Managerii sai de Proiect in rolul ce priveste Asigurarea Proiectului. In plus, trebuie sa fie clar ca indiferent de faptul ca Managerul de Proiect, cel care provine din partea beneficiarului proiectului, numit in proiect in rolul ce priveste Asigurarea Priectului, nu este si Managerul Proiectului, avand in vedere ca un proiect poate avea un singur Manager de Proiect si in acest caz, Managerul de Proiect in cadrul proiectului este numit din partea furnizorului proiectului, nu din partea beneficiarului proiectului. Trebuie sa se aiba in vedere si dinamica ce priveste Comisia de Conducere a Proiectului, daca Managerul de Proiect trebuie sa-i raporteze Directorului de Proiect pe de o parte si pe de alta parte, exista o alta linie de raportare direct catre Reprezentantul Furnizorului Proiectului, avand in vedere ca Managerul de Proict in cadrul proiectului provine din partea furnizorului proiectului.

Regulile furnizorului proiectului pot impune ca Pachetele de Lucru ale acestuia, in cadrul proiectului beneficiarului proiectului, sa fie tratate ca un proiect in sine in cadrul companiei furnizorului proiectului. Acest lucru poate presupune stabilirea, definirea separata din partea furnizorului proiectului a unei Comisii de Conducere a Proiectului, cu urmatoarele aspecte care trebuie avute in vedere:

• Cine ocupa rolul Reprezentantului Utilizatorilor, daca nu este posibil sa fie cineva din cadrul companiei beneficiarului proiectului

• Cum Comisia de Conducere a Proiectului din partea beneficiarului proiectului se raporteaza la Comisia de Conducere a Proiectului din partea furnizorului proiectului si anume care membru al Comisiei de Conducere a Proiectului din partea furnizorului proiectului ocupa rolul Reprezentantului Furnizorului Proiectului in cadrul Comisiei de Conducere a Proiectului din partea beneficiarului proiectului. Oricare ar fi aceasta perosana, trebuie sa detina autoritatea de a lua decizii in numele furnizorului proiectului atunci cand isi asuma rolul de Reprezentant al Furnizorului Proiectului in cadrul Comisiei de Conducere a Proiectului din partea beneficiarului proiectului.

Exista numeroase feluri de a structura rolurile echipei care gestioneaza proiectul, in contextul unei relatii comerciale de genul beneficiar proiect / furnizor proiect. Obiectivul principal este acela de a asigura faptul ca ambele companii stabilesc, definesc si mentin justificarea continua a proiectului, impreuna cu faptul ca regulile stabilite sunt respectate.

Strategia ce priveste Gestionarea Calitatii in cadrul Proiectului va defini daca proiectul se va conforma la sistemul de gestionare a calitatii beneficiarului proiectului sau la cel al furnizorului proiectului sau se va alege o cale de mijloc, o combinatie intre ele.

In cazul in care Comisia de Conducere a Proiectului decide ca finantarea proiectului sa se realizeze etapa cu etapa, intrebarea pentru care trebuie gasit un raspuns este "Poate contractul sa fie realizat pentru tot proiectul, tinand cont de aceasta decizie?". O abordare consta in faptul ca in contract poate fi inclus intregul proiect, cu plati intermediare raportate la evenimentele importante din proiect si aliniate la fiecare etapa de gestionare a proiectului. O astfel de abordare incurajeaza companiile implicate sa ia in considerare situatia in care proiectul nu mai este viabil pentru una din ele si incurajeaza stabilirea felului in care se intampla lucrurile in acest sens, daca proiectul trebuie sa fie incheiat prematur. Este foarte important pentru companiile implicate sa existe puncte de iesire, in cazul in care proiectul nu mai este viabil pentru una din ele, oricand pe parcursul derularii acestuia.

Beneficiarul proiectului poate alege felul in care gestioneaza activitatile ce privesc achizitiile, fie prin a le gestiona ca parte a etapei de initiere a proiectului, cu folosirea proceselor Controlul unei Etape de Proiect si Gestionarea Livrarii Rezultatului Proiectului, in vederea gestionarii acestor achizitii sau mai exista posibilitatea adaugarii unei etape de achizitii, imediat dupa etapa de initiere a proiectului. Gestionarea achizitiilor cu ajutorul etapei de initiere va reduce incertitudinea in planurile proiectului. Totusi, exista posibilitatea sa nu fie la indemana mecanisme de control adecvate, daca activitatile ce privesc achizitiile sunt scumpe si consumatoare de timp.

Se poate presupune faptul ca Pachetele de Lucru sunt agreate intre Managerul de Proiect si Managerul Echipei de Proiect si ca Planul Echipei de Proiect este optional. Planul Echipei de Proiect poate fi confidential din partea furnizorului proiectului, avand in vedere ca poate contine informatii ce privesc dependintele care au legatura cu alte proiecte - inspre si dinspre alte proiecte. Raportul Managerului Echipei de Proiect ce priveste Momentele Importante din Proiect, care contine informatii despre progresul proiectului in raport cu Evenimentele Importante din Proiect agreate in Pachetul de Lucru trebuie sa constituie o baza suficienta de informatii pentru Managerul de Proiect, astfel incat acesta sa poata intretine Planul Echipei de Proiect.

Intr-un context comercial poate fi nevoie de mai multe Registre ale Riscurilor Proiectului, avand in vedere ca anumite riscuri ale proiectului pot fi unice doar uneia dintre parti, cu motive temeinice ca acestea sa nu fie vizibile si celeilalte parti. Cand un Registru al Riscurilor Proiectului este comun partilor implicate in proiect, trebuie acordata atentie carei parti respectivele riscuri apartin. De exemplu, in cadrul unui contract cu pret fix, orice depasiri de costuri vor avea un impact asupra Business Case-ului furnizorului proiectului, in timp ce depasirile de timp vor avea un impact, in principal, asupra Business Case-ului beneficiarului proiectului.

Procedura de control al schimbarilor inclusa in Strategia ce priveste Gestionarea Configuratiei Proiectului si orice provizii ce privesc schimbarile in contract trebuie aliniate. Daca un buget pentru schimbari este folosit, acesta va trebui aliniat la procedurile de achizitii ale beneficiarului proiectului si de asemenea aliniate la procedurile furnizorului proiectului ce privesc aprobarile. De exemplu, va autoriza beneficiarul proiectului schimbarea printr-o noua comanda de achizitie sau prin variatii de comenzi in rapot cu comanda de achizitie originala sau comanda originala de achizitie ar trebui sa acopere, sa includa atat bugetul proiectului, cat si bugetul pentru schimbarile survenite in proiect? Va necesita procedura furnizorului proiectului ce priveste aprobarile aprobare separata pentru fiecare cerere de schimbare din partea conducerii sau aceasta aprobare este acoperita de catre aprobarea in cadrul proiectului?

Frecventa, formatul si formalitatea ce privesc revizuirea si raportarea trebuie sa fie aliniate la nevoile ambelor companii. De exemplu, Managerii Echipelor de Proiect pot avea nevoie sa genereze doua Rapoarte ce privesc Momentele Importante din Proiect, unul pentru Managerul de Proiect al beneficiarului proiectului si celalalt pentru Conducerea Furnizorului Proiectului. Continutul acestor rapoarte poate varia - de exemplu, Raportul ce priveste Momentele Importante din Proiect elaborat pentru Conducerea Furnizorului Proiectului poate include detalii ce privesc noi oportunitati de vanzari.

Avand in vedere faptul ca este recomandat ca metodologia de proiect aleasa sa se raporteze la contextul de relatie comerciala de tipul beneficiar proiect / furnizor proiect, din perspectiva beneficiarului proiectului, procesele metodologiei de proiect nu trebuie sa fie adaptate.

Din perspectiva furnizorului proiectului, principala schimbare ce priveste aceste procese va fi reprezentata de procesele Demararea Proiectului si Initierea Proiectului. Procesul Demararea Proiectului se va derula inainte de a exista contractul intre parti si reprezinta in mod normal un raspuns la cererea beneficiarului proiectului, in ceea ce priveste propunerea. O parte din procesul Initierea Proiectului va fi derulat de asemenea inainte de existenta contractului, avand in vedere ca furnizorul proiectului va trebui sa elaboreze strategiile proiectului, planurile proiectului si mecanismele de control ale proiectului, in vederea evaluarii viabilitatii sale, precum si costurile asociate si preturile ce privesc relatia propusa. Procesul Initierea Proiectului nu este finalizat pana in momentul in care negocierile contractului s-au incheiat si Comisia de Conducere a Proiectului din partea beneficiarului proiectului a autorizat proiectul. Negocierea contractului trebuie sa fie gestionata in cadrul componentei de proiect ce priveste controlul schimbarilor aparute in proiect.

O cerinta aditionala este reprezentata de alinierea procedurilor furnizorului proiecutlui ce privesc aprobarile operatiunilor de afaceri cu procesul Demararea Proiectului si cu procesul Initierea Proiectului. In contextul acestei alinieri, procesul Demararea Proiectului coincide cu constientizarea oportunitatii si procesul Initierea Proiectului coincide cu aprobarea propunerii. O abordare tactica consta in pregatirea oricarei documentatii de proiect in vederea atingerii statusului de versiune finala in timpul activitatilor derulate inainte de existenta contractului pentru ca mai departe aceasta documentatie sa fie aprobata ca parte a contractului.

Cum anume Documentatia ce priveste Initierea Proiectului si Pachetele de Lucru se raporteaza la Contract? Un aspect al contractului consta in descrierea celor responsabili si gata de a fi trasi la raspundere, in situatia in care oricare din partile implicate in proiect nu isi indeplineste obligatiile contractuale. Continutul Documentatiei ce priveste Initierea Proiectului trebuie sa puna accent pe felul in care este asigurat faptul ca fiecare parte implicata in proiect isi va indeplini obligatiile. Documentatia ce priveste Initierea Proiectului poate constitui parte a documentatiei contractului, dar atentie trebuie acordata, avand in vedere ca abilitatea proiectului de a se adapta poate fi afectata, daca Documentatia ce priveste Initierea Proiectului trebuie sa se supuna revizuirilor legale, de fiecare data cand intervine cate o schimbare.

Pentru un furnizor al proiectului extern, Pachetul de Lucru poate adopta formatul unui contract care include obligatii legale si poate necesita sa fie modificat pentru a include orice termeni si conditii necesare.

Periodic pe Zeti sunt publicate articole pe teme legate de Managementul Proiectului, Continuitatea Afacerii si Asigurarea Calitatii. Daca acestea sunt domenii care iti trezesc interesul, daca intr-unul din rolurile asociate doresti sa te specializezi, sa te certifici, tot ce trebuie sa faci este sa te abonezi la newsletter-ul Zeti, pentru a te putea notifica de fiecare data cand publicam articole noi.

Spune-ti parerea

Management Proiecte

Evaluarea investitiei in raport cu proiectul

de Adrian Viziteu

Cu ajutorul informatiilor din Business Case, este acum posibil si in acelasi timp necesar sa se compare costurile de dezvoltare, costurile de operare si costurile de intretinere cu valoarea oferita de beneficii pe o anumita perioada de timp, aceasta...

Management Proiecte

Examinarea problemelor aparute in proiect

de Adrian Viziteu

Acest pas examineaza problema prin intermediul analizei realizate cu scopul de a determina impactul pe care problema il are asupra proiectului. Managerul de Proiect trebuie sa ia in considerare daca este necesara o analiza a impactului, luand in calcul, in...

Management Proiecte

Descrierea unei diagrame de proces de proiect

de Adrian Viziteu

Descrierea unei diagrame de proces de proiect • Demararea Proiectului este un proces • Autorizarea Initierii Proiectului este o activitate, fiecare proces fiind alcatuit din mai multe activitati • Cererea ce priveste Planul Exceptiei Aparute in Proiect este...

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Ce trebuie un Manager de Proiect sa controleze?

de Adrian Viziteu

Un Manager de Proiect trebuie sa controleze toate variabilele care alcatuiesc proiectul, deci, trebuie sa gestioneze permanent toti indicatorii de performanta. • Costurile: Costurile de proiect trebuie sa se mentina la un nivel rezonabil, acceptat si, chiar...

Management Proiecte

Management Proiecte

Nivelele ce privesc Exceptiile Aparute in Proiect

de Adrian Viziteu

Rezultatul revizuirii progresului reprezinta o decizie luata in urma careia se observa daca Pachetul de Lucru, Planul Etapei de Proiect sau Planul Proiectului se incadreaza sau sunt prevazute a se incadra in limitele tolerantelor agreate. • Exceptiile...

Management Proiecte

Urmarirea actiunilor post-examinare

de Adrian Viziteu

Urmarirea actiunilor post-examinare este realizata conform procedurii de mai jos: • Coordoneaza actiunile agreate in urma examinarii (Prezentatorul) • Valideaza actiunile individuale (Examinatorii, conform celor agreate in sedinta de examinare) •...

Management Proiecte

Recomandarea ce priveste incheierea proiectului

de Adrian Viziteu

Imediat ce Managerul de Proiect a confirmat faptul ca proiectul poate fi incheiat, o recomandare ce priveste incheierea proiectului trebuie trimisa Comisiei de Conducere a Proiectului. Urmatoarele actiuni sunt recomandate, in ceea ce priveste...

Management Proiecte

Exemplu de criterii de acceptanta

de Adrian Viziteu

Daca asteptarile beneficiarului proiectului sunt acelea ca pompa de apa va rezista "o viata", criteriile de acceptanta ar trebui sa puna accent pe acele masuri care dispun de suficiente sanse si incredere ca pompa este capabila sa reziste "o viata" -...

Management Proiecte

Pregatirea estimarilor

de Adrian Viziteu

Decizia ce priveste cat de mult timp si cate resurse sunt necesare pentru indeplinirea unei sarcini de lucru la standardele de performanta acceptate trebuie realizata prin identificarea tipului de resursa necesara. Anumite competente pot fi obligatorii, in...

Management Proiecte

Management Proiecte

Planul Proiectului

de Adrian Viziteu

Planul de Proiect pune include informatii ce privesc cum si cand perioada de timp alocata proietului, costurile impilcate, scopul si calitatea vor fi realizate, prin enuntarea elementelor care alcatuiesc proiectul, a activitatilor si a resurselor...

Management Proiecte

Problemele aparute in cadrul proiectului

de Adrian Viziteu

Termenul "probleme", in contextul metodologiei de gestionare a proiectului, se refera la orice eveniment relevant care a avut loc, care nu a fost planificat si care necesita sa fie gestionat. O problema poate fi reprezentata de o ingrijorare, o...

Management Proiecte

Gestionarea riscului in cadrul proiectelor

de Adrian Viziteu

Un punct de pornire pentru toate proiectele va fi acela de a identifica daca exista deja politici si procese ale companiei sau ale Programului de Proiecte care trebuie aplicate in cadrul proiectului. Acestea pot fi informatii care se regasesc sub forma...

Management Proiecte

Atentia concentrata pe rezultatul proiectului

de Adrian Viziteu

Intotdeauna o metodologie de proiect trebuie sa se axeze pe definirea si livrarea de rezultate, in special pe cerintele ce privesc calitatea rezultatului. Succesul unui proiect este garantat de abordarea orientata pe rezultat si in niciun caz de...

Management Proiecte

Management Proiecte

Riscurile Proiectului

de Adrian Viziteu

In raport cu metodologia de gestionare a proiectului, Riscurile Proiectului pot fi centralizate in cadrul unei componente al carei scop este acela de a identifica, evalua si controla incertitudinea si, ca rezultat, de a imbunatati abilitatea proiectului...

Contact • Raporteaza problemele din site
© Zeti - Toate drepturile rezervate • Info portal • Harta site
Proiect realizat de StudioWeb

Zeti
Imbunatatirea Business Case-ului Proiectului
Gradarea si gestionarea severitatii problemelor aparute in Proiect
Responsabilitatile referitoare la problemele si schimbarile aparute in proiect
Deciziile ce privesc problemele si ingrijorarile aparute in proiect
Caracteristicile Comisiei de Conducere a Proiectului
Nivelele de gestionare ale proiectului
Exemplu de prioritate si severitate
Adaptarea metodologiei de proiect in functie de tipul proiectului
Strategia ce priveste Gestionarea Configuratiei Proiectului
Stabilirea modului de control ce priveste problemele si schimbarile aparute in cadrul proiectului
Problemele aparute in cadrul proiectului
Configuratia Proiectului
Motivele (din Business Case) pentru care este nevoie de proiectul in cauza
Definirea schimbarilor in cadrul proiectului
Introducere in Business Case
Schimbarile Aparute in Proiect
Responsabilitatile ce privesc riscurile in cadrul proiectului, in raport cu componenta "Riscurile Proiectului"
Bugetul de risc
Riscurile Proiectului - Pasul Comunicarea amenintarilor si oportunitatilor
Definitia proiectului, in raport cu Organizarea Proiectului
Raspunsuri ce privesc riscurile identificate intr-un proiect
Aplicarea componentelor de proiect si formatul acestora
Exemplu de responsabil cu riscul si de persoana care actioneaza asupra riscului
Riscurile Proiectului - Pasul Implementarea raspunsului in ceea ce priveste riscul
Riscurile Proiectului - Pasul Planificarea Raspunsurilor ce privesc Riscurile in cadrul Proiectului
StudioWeb by PorticoGlobal