Adaptarea proiectului, in vederea includerii acestuia intr-un Program de Proiecte

Adaptarea proiectului, in vederea includerii acestuia intr-un Program de Proiecte
link_category
Adrian Viziteu

Articol publicat de Adrian Viziteu

Adaptarea proiectului, in vederea includerii acestuia intr-un Program de Proiecte, poate tine cont de urmatoarele aspecte:

Programul de Proiecte va defini standardele de care proiectul va avea nevoie in momentul elaborarii Business Case-ului. Business Case-ul proiectului va fi inclus in Business Case-ul Programului de Proiecte. Business Case-ul proiectului poate fi alcatuit din informatii ce privesc bugetul, lista beneficiilor si tolerantelor asociate respectivelor beneficii, o declaratie a felului in care proiectul contribuie la "schema" generala a Programului de Proiecte, impreuna cu aspecte justificative ce privesc Business Case-ul proiectului in raport cu Business Case-ul Programului de Proiecte.

In anumite cazuri, Business Case-ul poate fi elaborat si intretinut de catre Programul de Proiecte si poate chiar si exista in varianta detaliata, inainte de initierea proiectului.

Beneficiile vor fi definite, urmarite si gestionate de catre echipa care conduce Programul de Proiecte. Planul de Revizuire a Beneficiilor Proiectului va fi parte integranta a planului Programului de Proiecte ce priveste realizarea beneficiilor.

Conducerea Programului de Proiecte poate fi alcatuita dintr-un Responsabil Senior, un Manager de Program de Proiecte, unul sau mai multi Manageri Responsabili cu Schimbarea, Transformarea Companiei, reprezentanti ai diferitelor departamente (Resurse Umane, Financiar etc.), furnizorul principal si de asemenea si Directorii de Proiecte ale proiectelor care fac parte din Programul de Proiecte.

Responsabilul Senior este singurul responsabil in ceea ce priveste faptul ca Programul de Proiecte isi indeplineste obiectivele si livreaza beneficiile agreate. Este foarte probabil ca Responsabilul Senior sa fie cel care numeste Directorul de Proiect.

Managerul Programului de Proiecte este responsabil, in numele Responsabilului Senior, cu "punerea pe picioare" a Programului de Proiecte si cu gestionarea zilnica a acestuia pe toata durata de existenta a Programului de Proiecte.

Managerul Responsabil cu Schimbarea, Transformarea Companiei este responsabil cu definirea beneficiilor si cu gestionarea acestora, pe tot parcursul derulari Programului de Proiecte. Acest rol face legatura intre Programul de Proiecte si operatiunile de afaceri, in vederea asigurarii faptului ca aptitudinile livrate de catre proiectele care fac parte din Programul de Proiecte sunt adaptate de companie in vederea realizarii rezultatului dorit si a beneficiilor rezultate.

Structurile echipei care gestioneaza proiectul si a echipei care gestioneaza Programul de Proiecte trebuie integrate in asa fel incat:

• sa existe linii clare de responsabilitate, de sus in jos, astfel incat oricine sa i se subordoneze cuiva

• sa se evite duplicarea de orice fel

• rapoartele si revizuirile sa fie eficiente - de exemplu, patru proiecte care fac parte din acelasi Program de Proiecte sa aiba in comun membrii ai Comisiei de Conducere a Proiectului, impreuna cu faptul ca toate cele patru proiecte trebuie sa aiba aliniate impreuna granitele dintre etapele proiectului, astfel incat evaluarile etapelor de proiect pentru toate cele 4 proiecte sa se alinieze, in ceea ce priveste revizuirile derulate de Programul de Proiecte.

Integrarea rolurilor in acest sens poate include:

• Managerul de Program de Proiecte poate fi si Director de Proiect pentru unul din proiectele care fac parte din Programul de Proiecte

• unul din Managerii Responsabili cu Schimbarea, Transformarea Companiei poate ocupa si rolul de Reprezentant al Utilizatorilor intr-un proiect sau poate ocupa si rolul de Director de Proiect intr-unul sau mai multe din proiectele care fac parte din Programul de Proiecte

• faptul ca acordarea de suport in cadrul proiectului este asigurata de Programul de Proiecte

• Autoritatea Programului de Proiecte - de exemplu, cea responsabila cu proiectarea pentru proiectele care fac parte din Programul de Proiecte - poate ocupa si rolul de Asigurarea Proiectului intr-unul sau mai multe proiecte, aceasta autoritate asigurandu-se de faptul ca alinierea si controlul schimbarilor sunt planficate si implementate.

Structura si numirile vor depinde de marimea si complexitatea Programului de Proiecte. Plusurile si minusurile ce privesc alegerea structurii de organizare si numirile trebuie sa fie evaluate, tinand cont si de consecinte.

De sus in jos, structura de organizare poate fi urmatoarea, in raport cu Programul de Proiecte:

• Comisia de Conducere a Programului de Proiecte, alcatuita din Responsabilul Senior caruia i se subordoneaza urmatorul nivel de sub el - nivel inferior alcatuit din unul sau mai multi Manageri Responsabili cu Schimbarea, Transformarea Companiei, Directorul de Proiect al unuia dintre proiecte, Managerul de Program, Directorii de Proiect ai celorlalte proiecte care fac parte din Programul de Proiecte si Autoritatea Responsabila cu Proiectarea in cadrul Programului de Proiecte care ocupa si rolul de Autoritatea Responsabila cu Schimbarea in cadrul unuia dintre proiectele care fac parte din Programul de Proiecte

• Comisia de Conducere din proiectul A, care se subordoneaza Comisiei de Conducere a Programului de Proiecte, alcatuita din Directorul de Proiect al Proiectului A care face parte din Programul de Proiecte + Reprezentantul Utilizatorilor si Reprezentantul Furnizorului Proiectului

• Asigurarea Proiectului se subordoneaza Comisiei de Conducere a Proiectului

• Autoritatea responsabila cu Schimbarea in cadrul proiectului A este defapt Autoritatea responsabila cu Proiectarea in cadrul Programului de Proiecte, delegata si ca Autoritate Responsabila cu Schimbarea in proiectul A

• Managerul de Proiect se subordoneaza Comisiei de Conducere a Proiectului din proiectul A

• Grupul responsabil cu Acordarea de Suport in cadrul proiectului A se subordoneaza Managerului de Proiect al proiectului A

• Managerii Echipelor din proiectul A se subordoneaza Managerului de Proiect al Proiectului A.

Tot in cadrul aceluiasi exemplu ce priveste structura de organizare, Directorul de Proiect al proiectului A are rol combinat, fiind in acelasi timp si membru al Comisiei de Conducere a Programului de Conducere.

De asemenea, Managerul de Program de Proiecte are si el rol combinat, fiind si unul din Directorii de Proiect pentru unul din proiectele care face parte din Programul de Proiecte, in acest sens trebuind sa fie luate in considerare felul in care exceptiile vor fi transmise intre proiect si Programul de Proiecte, impreuna cu faptul ca mai poate fi nevoie sau nu de mecanisme de asigurare aditionale.

Strategia ce priveste Gestionarea Comunicarii in cadrul Proiectului va deriva din strategia Programului de Proiecte care priveste implicarea partilor care detin interese in proiect, comunicarile in acest sens fiind controlate si programate ca parte a planului Programului de Proiecte in ceea ce priveste comunicarea. Analiza partilor care detin interese in proiect poate fi derulata de Programul de Proiecte sau chiar Programul de Proiecte poate solicita proiectului sa interactioneze cu anumite grupuri de parti care detin interese in proiect, cu care proiectul are relatii bune de interactiune.

Strategia ce priveste Calitatea in cadrul Proiectului este derivata din Strategia ce priveste Gestionarea Calitatii in cadrul Programului de Proiecte.

Activitatile ce privesc asigurarea calitatii si controlul calitatii pot fi derulate de membrii echipei care gestioneaza Programul de Proiecte.

Autoritatea responsabila cu Proiectarea in cadrul Programului de Proiecte ii poate oferi indrumare Managerului de Proiect, legat de metodele ce privesc calitatea, care vor fi folosite.

Un alt exemplu de structura de organizare poate fi cel in care Managerul de Program de Proiecte detine un rol combinat in care este si Director de Proiect si rolul Reprezentantului Utilizatorilor este asumat de Managerul Responsabil cu Schimbarea - membru al Comisiei de Conducere a Programului de Proiecte:

• Conducerea Programului de Proiecte este asigurata de Responsabilul Senior

• In cadrul Comisiei de Conducere a Proiectului, Responsabilului Senior i se subordoneaza Managerul A responsabil cu Schimbarea, Managerul B responsabil cu Schimbarea care detine un rol combinat - fiind si Reprezentantul Utilizatorilor in cadrul Comisiei de Conducere a Proiectului, Managerul de Program de Proiecte care detine un rol combinat - fiind si Director de Proiect, Managerul C responsabil cu Schimbarea si Autoritatea Responsabila cu Proiectarea in cadrul Programului de Proiecte care detine rol combinat, avand si rol de Autoritatea responsabila cu Schimbarea in cadrul proiectului.

• Comisia de Conducere a Proiectului se subordoneaza Comisiei de Conducere a Programului de Proiecte, Comisia de Conducere a Proiectului fiind alcatuita din Reprezentantul Utilizatorilor, Directorul de Proiect si Reprezentantul Furnizorului Proiectului

• Comisiei de Conducere a Proiectului i se subordoneaza Managerul de Proiect, Autoritatea Responsabila cu Schimbarea in cadrul Proiectului si Asigurarea Calitatii

• Managerului de Proiect i se subordoneaza Grupul Responsabil cu Acordarea de Suport in cadrul Proiectului

• Managerului de Proiect i se mai subordoneaza si Managerii Echipelor de Proiect.

Orice standarde specifice cu care trebuie sa lucreze cei care se ocupa de planificare trebuie descrise in Strategia Programului de Proiecte ce priveste Monitorizarea si Controlul. Activitatea de planificare a proiectului treubie sa includa astfel de standarde si instrumente care trebuie adoptate in cadrul proiectului.

Este posibil ca Programul de Proiecte sa aiba alocate in mod dedicat persoane care sa il poata ajuta pe Managerul de Proiect sa pregateasca si sa mentina Planul Proiectului si Planurile Etapelor de Proiect.

Dependintele Programului de Proiecte detaliaza felul in care livrabilele fiecarui proiect sunt folosite de celelalte proiecte care sunt parte a aceluiasi Program de Proiecte. Orice dependinte inspre si dinspre proiect trebuie incluse in planurile proiectului.

Strategia ce priveste Gestionarea Riscurilor Proiectului va fi derivata din Strategia ce priveste Gestionarea Riscurilor Programului de Proiecte. Acest lucru presupune definirea unui set comun de categorii de riscuri, de nivele de gradare a probabilitatii ce privesc nivelele de risc si nu in ultimul rand, mecanismele de transmitere a riscurilor catre nivelul Programului de Proiecte.

Strategia ce priveste Gestionarea Informatiei in cadrul Programului de Proiecte defineste felul in care interfetele intre proiectele Programului de Proiecte trebuie intretinute, astfel incat orice schimbari survenite in cadrul unui proiect pot afecta unul sau mai multe proiecte care fac parte din acelasi Program de Proiecte, impreuna cu felul in care aceste schimbari sunt surprinse si transmise mai departe.

Procedura proiectului ce priveste controlul schimbarii va fi derivata din Strategia Programului de Proiecte referitoare la enuntarea de solutii la problemele aparute. Aceasta va defini felul in care schimbarile ce privesc scopul sau livrarea deviaza proiectul de la tolerantele impuse sau felul in care sunt afectate beneficiile sau planul Programului de Proiecte, impreuna cu felul in care sunt transmise catre Programul de Proiecte.

Autoritatea Responsabila cu Schimbarile in Proiect poate include, ca rol combinat, Autoritatea Programului de Proiect Responsabila cu Proiectarea.

Strategia Programului de Proiecte ce priveste monitorizarea si controlul poate influenta formalitatea, frecventa si continutul revizuirilor si rapoartelor proiectului, precum si orice standarde la care aceasta trebuie sa se alinieze.

Tolerantele ce privesc costurile proiectului sunt definite de Programul de Proiecte.

Numarul si durata etapelor de gestionare a proiectului vor fi influentate de planul Programului de Proiecte. Este de asemenea recomandat ca evaluarile de la finalul etapelor de proiect sa fie aliniate cu evenimentele importante definite de Programul de Proiecte. Programul de Proiecte poate chiar sa defineasca un set de standarde ce privesc gestionarea etapelor de proiect la care sa se alinieze toate proiectele care fac parte din acelasi Program de Proiecte.

In mod specific metodologiei de proiect, procesul cel mai afectat de faptul ca proiectul face parte dintr-un Program de Proiecte este Demararea Proiectului. Acest proces poate fi asumat aproape in totalitate de Programul de Proiecte. Programul de Proiecte va numi Directorul de Proiect si Managerul de Proiect, va revizui lectiile invatate, va compune structura si va numi echipa care gestioneaza proiectul si probabil va elabora Rezumatul Proiectului. Totusi, Managerul de Proiect va fi responsabil cu pregatirea Planului Etapei de Initiere a Proiectului. In acest context, nu se pune problema ca procesul Demararea Proiectului nu este derulat si realizat, ci doar faptul ca in principal acesta este derulat si realizat de catre Programul de Proiecte.

Sunt numeroase elemente de gestionare care exista atat pentru proiect cat si pentru Programul de Proiecte, precum Strategia ce priveste Gestionarea Calitatii. In cadrul unui mediu de Program de Proiecte este recomandat ca elementelor de gestionare sa li se ataseze un prefix pentru a face diferenta intre ele - de exemplu, prefixul "proiect" sau "program" atasat elementului de gestionare. Un alt element de diferentiere consta in stilul pe care sabloanele documentelor de proiect si de Program de Proiecte il au, astfel incat sa fie clar caruia i se aplica sablonul, proiectului sau Programului de Proiecte.

Un alt considerent il reprezinta faptul ca jurnalele si registrele sunt intretinute local in cadrul proiectului sau in mod centralizat de catre Programul de Proiecte. De exemplu, trebuie luata o decizie in ceea ce priveste existenta unica a Registrului Riscurilor, administrat de catre Programul de Proiecte pentru riscurile aferente nivelului Programului de Proiecte si pentru toate riscurile fiecarui proiect din cadrul Programului de Proiecte sau, daca asa este considerat a fi cel mai bine, Registrul Riscurilor sa fie intretinut pentru fiecare proiect in parte. Daca este aleasa varianta in care Registrul Proiectului este intretinut in cadrul proiectului, in cazul acesta Strategia ce priveste Gestionarea Riscurilor Proiectului trebuie sa specifice felul in care riscurile ce privesc nivelul Programului de Proiecte care sunt identificate si surprinse de catre proiect vor fi transmise catre Registrul Ricurilor Programului de Proiecte. In fel asemanator, Strategia ce priveste Gestionarea Riscurilor Programului de Proiecte trebuie sa defineasca mecanisme pentru riscurile de proiect care sunt identificate si surprinse la nivelul Programului de Proiecte, mecanisme de transmitere a riscurilor inapoi catre Registrul Riscurilor Proiectului.

Periodic pe Zeti sunt publicate articole pe teme legate de Managementul Proiectului, Continuitatea Afacerii si Asigurarea Calitatii. Daca acestea sunt domenii care iti trezesc interesul, daca intr-unul din rolurile asociate doresti sa te specializezi, sa te certifici, tot ce trebuie sa faci este sa te abonezi la newsletter-ul Zeti, pentru a te putea notifica de fiecare data cand publicam articole noi.

Spune-ti parerea

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Etapa finala de livrare a proiectului

de Adrian Viziteu

Cum proiectul reprezinta o asumare temporara, in timpul ultimei etape, imediat ce Managerul de Proiect a primit aprobarea pentru toate elementele care alcatuiesc rezultatul proiectului, urmeaza momentul de a incheia proiectul si de a elibera de acesta...

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Recomandarea ce priveste incheierea proiectului

de Adrian Viziteu

Imediat ce Managerul de Proiect a confirmat faptul ca proiectul poate fi incheiat, o recomandare ce priveste incheierea proiectului trebuie trimisa Comisiei de Conducere a Proiectului. Urmatoarele actiuni sunt recomandate, in ceea ce priveste...

Management Proiecte

Management Proiecte

Nivelele de planificare

de Adrian Viziteu

Toate aspectele ce privesc planificarea devin mai dificile pe masura ce planificarea se doreste a fi realizata pentru toata perioada de derulare a proiectului. Perioada de timp pentru care este posibil sa se realizeze planificarea intr-un mod cat mai...

Management Proiecte

Actualizarea Business Case-ului

de Adrian Viziteu

Proiectele trebuie intotdeauna sa aiba justificare continua. Comisia de Conducere a Proiectului este autorizata sa continue proiectul doar atunci cand acesta ramane viabil, adica doar atunci cand beneficiile vor fi realizate in limitele de cost, timp,...

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Incheierea unui Proiect - activitati specifice

de Adrian Viziteu

Activitatile din cadrul procesului Incheierea unui Proiect sunt specifice Managerului de Proiect si presupun: • pregatirea incheierii planificate • pregatirea incheierii premature a proiectului • inmanarea, transferul elementelor de proiect • evaluarea...

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Management Proiecte

Problemele aparute in cadrul proiectului

de Adrian Viziteu

Termenul "probleme", in contextul metodologiei de gestionare a proiectului, se refera la orice eveniment relevant care a avut loc, care nu a fost planificat si care necesita sa fie gestionat. O problema poate fi reprezentata de o ingrijorare, o...

Management Proiecte

Contact • Raporteaza problemele din site
© Zeti - Toate drepturile rezervate • Info portal • Harta site
Proiect realizat de StudioWeb

Zeti
Imbunatatirea Business Case-ului Proiectului
Gradarea si gestionarea severitatii problemelor aparute in Proiect
Responsabilitatile referitoare la problemele si schimbarile aparute in proiect
Deciziile ce privesc problemele si ingrijorarile aparute in proiect
Caracteristicile Comisiei de Conducere a Proiectului
Nivelele de gestionare ale proiectului
Exemplu de prioritate si severitate
Adaptarea metodologiei de proiect in functie de tipul proiectului
Strategia ce priveste Gestionarea Configuratiei Proiectului
Stabilirea modului de control ce priveste problemele si schimbarile aparute in cadrul proiectului
Problemele aparute in cadrul proiectului
Configuratia Proiectului
Motivele (din Business Case) pentru care este nevoie de proiectul in cauza
Definirea schimbarilor in cadrul proiectului
Introducere in Business Case
Schimbarile Aparute in Proiect
Responsabilitatile ce privesc riscurile in cadrul proiectului, in raport cu componenta "Riscurile Proiectului"
Bugetul de risc
Riscurile Proiectului - Pasul Comunicarea amenintarilor si oportunitatilor
Definitia proiectului, in raport cu Organizarea Proiectului
Raspunsuri ce privesc riscurile identificate intr-un proiect
Aplicarea componentelor de proiect si formatul acestora
Exemplu de responsabil cu riscul si de persoana care actioneaza asupra riscului
Riscurile Proiectului - Pasul Implementarea raspunsului in ceea ce priveste riscul
Riscurile Proiectului - Pasul Planificarea Raspunsurilor ce privesc Riscurile in cadrul Proiectului
StudioWeb by PorticoGlobal